驅動未來，領跑業界，友嘉向前的動力何以如此強勁？友嘉實業集團總裁朱志洋認為，友嘉的發展得益于多方面因素，也許業界的焦點過多集中在友嘉大手筆的收購上，其實友嘉的成功更多是在于多年的積，在于對機遇的把握，在于過并購進入一個持續創新的性循環，不斷為品牌注入能量。
為品牌注入能量
從1 9 7 9 年創立至今，友嘉實業集團所收購的企業總數達到12家。總裁朱志洋不止一次表示，收購與合資是友嘉發展歷程中最為重要的兩條軌跡。一系列收購為友嘉帶來的不只是規模的擴大，更重要的是讓整合后的友嘉實業集團不斷挑戰新高，直至成為兩岸機床產品線最完整的制造集團。
“ 機床企業之間的并購在臺灣并不多見。”朱志洋總裁一句話道出了收購的風險和難于操作。的確，掛牌出賣的企業往往都存著資金、銷售、管理等難以化解的難題，將這樣的企業收至麾下，并打造成精銳之師，僅靠一時的勇氣是不夠的。
“有一句話叫得天下易，治天下難。其實收購企業也是一樣，只要資金充裕，收購并不是難事，重要在于如何治理企業，使之脫離困境，重獲生機。”朱志洋收購企業之后，首先做的就是發放員工的欠薪及供應商、銀行的欠款。
與一些企業收購之后想方設法免除自身債務相比，朱志洋的舉動似乎并不明智。然而，成功的蛻變正始于此。“發展必須要穩定，要讓員工、代理商、客戶看到希望。”2000年友嘉收購曾是自身規模2100倍的競爭對手——麗偉，當時麗偉虧損12億臺幣，資本金全部虧空。面對這樣一個爛攤子，朱志洋只身進駐麗偉，在保留原管理人員、品牌、代理商、客戶資源的情況下，麗偉第二年就開始贏利，其后還被評為臺灣地區最具投資價值的50家公司之一。
“ 在收購之后要先止血， 再強化他的體質。怎么強化體質？這就要靠他自己。”朱志洋用了一個形象的比喻，他說，再好的醫生只能幫助患者抵抗疾病，強健的體質還是要看自身的機能。友嘉公平地給每一位員工增加收入的機會，不管是生產部門還是銷售部門，創造的效益越大，收入越多。友嘉集團下屬的多個企業同在機床行業競爭，這些企業分別研發、生產不同的產品，除了銷售統一，大家的想法也一致，那就是比效益、比生機、比未來。
多年來，點石成金的朱志洋一方面改變了收購企業的面貌，同時也令友嘉實業集團的陣容日益強大。這些年來，友嘉實業集團的營銷渠道和產品層次結構更加合理，技術水平、管理、品牌、競爭力不斷增強。
扎根大陸 有市場就有機會
今年一月份， 友嘉全球接單額為新臺幣27億元，其中有15億訂單來自中國大陸，這個數字比其它三、四十個國家的總和還多，由此可以看出大陸市場的重要性。
這種局面，朱志洋早有預料。
1993年友嘉開始進入大陸市場。從做出決定的那一刻起，友嘉就全力以赴將大陸市場作為第一拓展目標。“中國大陸制造業發展很快，機床使用量大，未來市場極具潛力。
友嘉在大陸可以說占天時、得地利、聚人和。”朱總認為，中國經濟近年快速發展，這樣的機遇不可不謂之難得； 兩岸同根，大家在生活習慣、思維方式，文化習俗等方面一脈相承，不存在溝通的障礙；在人才吸納和培養方面， 友嘉憑借先天優勢，得到了大陸同胞的最大認同。
杭州友佳成立近二十年，隨著本土化的不斷推進，產品日趨豐富。立式加工中心、數控車床、臥式加工中心、C N C 雕刻機、柔性制造系統和龍門型切削加工中心等全功能數控機床年產量以近50%的速度增長。杭州友佳生產的產品不僅滿足國內市場，還大量外銷歐美及世界各地，成為我國少數出口全系列全功能數控機床之廠商，是全國外資企業中最具規模的全功能數控機床生產廠。
誰能替代進口，誰將領先未來
早在十年前，朱志洋就斷言中國會成為世界第一大機床生產國。
“中國2009年躍升為世界機床第一大生產國，這比我預計的要早二到三年。”朱志洋坦言，進步值得驕傲，但要理性看待未來。中國從機床大國到機床強國的轉變還需要一定的時間。這兩年我國的機床進口一直在下降，從6 0 % 到3 0 % ， 數字的變化折射出進口時代的終結。“誰能替代進口，誰就會在中國市場取得領先。”
朱總審時度勢，明確表示友嘉正加快整合速度，通過收購與合作，積極引入德國、意大利、日本等國的先進技術和經營模式，抓住這難得的發展機遇。
近年友嘉在技術創新的同時，不斷開展與國外先進企業的合作。早在2004年，杭州友佳就與日本高松機械工業株式會社及日本豐田通商株式會社合作成立友佳高松公司，友佳高松引進高質量、高精度的產品和技術， 進行C N C 數控機床自動化生產線、柔性制造單元（FMC）、柔性制造系統（F M S）等方面的設計制造，在汽車、電子和航空航天等領域取得驕人的成績。杭州友佳、麗偉、友佳高松——友嘉實業集團的這三大主力品牌，正形成合力，沿著高科技的方<
