成功多是通過試錯試出來的，企業既然下定決心要做電子商務，就要放手一搏，進入越晚成本越高。
就在我們拜訪黎明重工的前兩天，谷歌剛剛來過。從200多座席的電子商務大廳到剛剛建成的20多層的電子商務中心，谷歌工作人員仔細拍攝了一整天，兩個月后，黎明重工就將作為谷歌關鍵詞廣告的一個成功案例，出現在全球千萬家企業面前。
2004年，這家集破碎機、制砂機、磨粉機等設備研發、生產、銷售于一體的企業，正式成立電子商務部門。至今，銷售額已經從當年的4000多萬元突破至13億元，產品市場遍布120多個國家和地區，線上營業額占到總營業額的60%。2011年，鄭州市評出的“2010年度15家電子商務重點示范企業”，黎明重工毫無懸念位列其中。
在河南這樣一個電子商務的二線城市，黎明重工何以能夠一枝獨秀，遠遠地走在全省、全行業的前面，創造了電子商務領域的河南奇跡？帶著這樣的疑問，我們采訪了黎明重工運營中心經理喬景亮。
先人一步，不斷“試錯”
《企業觀察家》：作為行業內最早涉足電子商務的企業，黎明重工何以敢于第一個吃螃蟹？
喬景亮：在做電子商務之前，黎明重工主要是依靠傳統渠道開拓市場，在全國各地設立辦事處，最多的時候有30多個。我們涉水電商，有計劃性，也有一定偶然性。
2004年，公司引進了第一批大學畢業生，公司計劃開拓一些新的業務領域，想嘗試性地搞一下電子商務。同年1月，我們成立了市場信息部(2006年改為電子商務部)，3月又成立了國際貿易部，一做就發現這個領域潛力巨大。一幫年輕人在鉆研互聯網的過程中，又有了一些意外收獲。阿里巴巴漸成氣候也是在2003年、2004年的時候，我們屬于阿里巴巴的早期會員，是這個行業的第一家，所以成效顯著。Google2006年進入中國，我們早在2005年就開始做關鍵詞排名。在兩三年之后，國內的同行才開始往這個方向走，而我們的基礎已經打牢了。
《企業觀察家》： 2 0 0 4 年至今，黎明重工在電子商務方面做了哪些嘗試？
喬景亮：我們做電子商務就是個不斷試錯的過程。一開始我們幾乎把所有的平臺都嘗試了一遍。除了阿里巴巴和Google、百度，像國內的慧聰、誠信通、3721我們都做過，甚至搜狐、新浪、騰訊都有競價排名，我們廣泛撒網，見效果不好立馬收手。
當時試錯的成本很低，因為每家網站在每一個城市都設有辦事處，一個電話就能請他們上門講解。黎明重工目前的重點是競價排名，效果比較直接，還有其他一些B2B平臺。因為我們的產品出口120多個國家和地區，所以我們也會在每個國家尋找當地的“百度”“Google”“阿里巴巴”，通過互聯網工具分析其流量、排名等信息，在線聯系，在線簽合同，在線匯款。
做好績效，留住人才
《企業觀察家》：黎明重工目前電子商務部門的規模有多大？在集團扮演一個什么樣的角色？
喬景亮：2004年市場信息部剛成立時只有11個人，如今整個集團電子商務人員已經有三四百人，其中鄭州100多人，上海200多人。一方面利用鄭州本地的人力成本優勢，一方面利用上海的國際影響力。電子商務不僅僅是我們的“訂單引擎”，而且已經融入到集團管理的各個環節。我們有一個信息化與信息安全部，專門負責做流程與系統設計，包括采購、訂單、物資和人力資源都有各自的系統，我們不像很多企業用一個ERP系統把所有東西都涵蓋在內，我們是按需自己定制。2006年，我們已經開始在內部嘗試信息化流程再造。
《企業觀察家》：有這樣一種說法“黎明重工是河南電子商務行業的黃埔軍校”，黎明重工是如何吸引到大批優秀人才的？
喬景亮：很多獵頭公司放出話：只要是黎明電子商務部的人，有一個要一個。我們每年都會面向全國的高等院校招聘，但重點還是內陸幾個省市的學校：鄭州、西安等。我們除了把基本待遇定得很有吸引力外，還在工作之中把“績效”做好，讓員工感覺高付出就有高回報，這樣就能留住員工。比較可惜的是，早期我們也流失了一些人才，2009年、2010年時全行業大舉進軍電商，挖走了不少人才。在經歷動蕩之后，從2011年開始我們就更加重視績效考核這一塊。專注專業，快速反應
《企業觀察家》：8年多的電子商務做下來，黎明重工有哪些經驗可以與其他企業分享？
喬景亮：一是要沉淀。我們的世界工廠網已經籌備4年了，但一直沒有推向市場，就是因為我們堅信要專注，不要輕易跨行業發展。
另一個就是要堅持，其實我們在做電子商務的過程中也經歷過很多挫折，比如早期做電子商務的11個人，有一些流失了，有一些迫于遲遲不見業績跳到其他部門，以至于電子商務部的“元老”最后只剩下兩個人了，2005年又組建了新的團隊。
通過數年摸索，我們積累了許多經驗，比如哪些電商平臺是必須投資的，哪些平臺只需要掛個名字就行，哪些平臺是堅決不能投資的。
我們還有一個經驗就是傳統企業要逐漸適應互聯網行業的節奏：快進快出，快速試錯。前兩天一家制造企業到我們這里來交流，反映他們兩年做了兩個平臺，但一直不見成效。我根據經驗馬上就指出這兩個平臺不會有效果，其實應該做一年就快速退出的。很多企業在嘗試的時候不敢邁大步，只嘗試哪些便宜的。但是便宜也就意味著效果不會太好，性價比很低。
而且，電子商務做得越早，試錯的成本越低，我們最早做阿里巴巴國際供應商時，最低門檻是9900元，3個月之后就漲到了4萬元，因此既然下定決心要做電子商務，就要放手一搏，進入越晚成本越高。
《企業觀察家》：很多企業面對互聯網潮流眼花繚亂，看不清形勢，所以一直不敢做電子商務，請問您怎么看待這個問題？
喬景亮：我覺得這樣的企業一定存在一個問題：不夠專注。做電子商務必須有一個團隊專門來做，來關注互聯網行業的變化，熱了就投，冷了就收，只要順勢而為就行。
我和很多企業的老板交流過，他們一開始就不知道電子商務需要專門的人來做，都是隨便指定某個領導兼職，隨便找某個互聯網公司講解，找幾個人在工作之余把事情做了，這樣是不行的。一些企業把電子商務外包出去，剛開始還行，但是長期來看外包公司與本公司之間利益難免出現沖突，合作就容易出問題。■
