當企業建立起教練文化，主管會將與員工的互動視為教練部屬的機會，而不是懲罰他的機會；引導他思考問題，而不是急著告訴他答案。“當我教練一個人時，我會要求他發展出每日的行為，把它變成每天的習慣。”
資深教練安德希爾指出，很多觀念在課堂上聽起來很棒，但如果沒有在日常中轉化為行為，并形成習慣，久而久之不會發生任何改變。因此，他強調，當企業希望建立教練文化，就必須定期投入于強化這個行為，一直到它成為大多數主管的行為。安德希爾是CoachSource顧問公司創辦人，該公司為一虛擬教練機構，全球有九百位教練。他教練過的企業客戶包括安捷倫科技、強生公司，和升陽電腦等全球知名企業。安德希爾是《主管教練創造成果》一書的共同作者，曾經和國際知名的領導教練葛史密斯共事，并以葛史密斯的架構進行教練工作。
他于去年12月，受國際教練聯盟臺灣總會邀請赴臺，于華人教練年會中發表演講。企業該如何建立教練文化？主管如何成為一個教練型領導人？以下是安德希爾接受EMBA雜志專訪的摘要：
你提到在公司里，應該要建立起教練文化。具體來說，教練文化看起來像什么樣子？
教練文化有兩個要素：一是，領導人愿意對他的部屬進行教練；另一點是，領導人自己愿意接受別人的教練。在教練文化的企業，主管比較重視員工的發展，常常將與員工的互動視為教練部屬的機會，而不是懲罰他的機會。主管會展現的教練行為包括，主管會協助員工做到比他們自以為可以做的多更多。員工會被伸展，超越他們過去覺得自己可以達到的范圍。教練過程幫助員工想得更大、更遠。
另一個行為是，領導人通過問員工問題，協助他們思考正確的答案可能是什么，而不是告訴他們，你要這樣那樣做。
第三個行為，領導人從自己的經驗中提供故事和洞見，協助部屬學習。我們發現，通常在教練文化的企業中，領導人自己也愿意接受教練，不論是對內部或外部教練。戴爾電腦是個很有名的例子，創辦人戴爾本人就有自己的教練，并接受360度評估。結果，公司里數百位主管都希望接受教練。
有一項研究顯示，當公司有效地幫主管準備好教練技巧，生產力是其他公司的120%。教練可以改善員工的生產力、注意力，通過這個流程，可以為公司發展更多領導人。
很多高階主管可能會認為，目前公司的重點應該是創造業績，而沒有時間或資源建立教練文化。你認為呢？
很多領導人的錯誤觀念是，教練一個人需要花額外的時間。他們想：“我們現在有很多事要做，沒有時間教練員工。等到我有更多的時間，再來進行教練。” 事實上，教練是融入在一個人的領導方式中。當一件事情發生時，你就同時在進行教練，而不是另外再花時間進行教練的任務。每個人都可以調整自己的管理風格，采取教練方式。
在你的經驗中，要推動教練文化，最大的挑戰是什么？
很多公司都說，我們應該在內部創造教練文化，然后，他們對主管開了課程，訓練大家教練式領導。
但這變成了一個訓練活動，隨著時間過去，主管的行為還是沒有改變。因此，教練文化的一大挑戰是，隨著時間過去，你要定期投入于強化這個行為，一直到它成為大多數主管的行為。如果你只是送他們去上一個課，很可能只是讓他們這幾個星期對教練產生興趣，然后，又漸漸地回到原來的管理風格。
我們都知道，你衡量什么，就會得到什么。
然而一項研究顯示，想要建立教練文化的公司中，只有25%的公司，將領導人的績效目標和教練連在一起。大多數的公司是心中想要有教練文化，但績效系統、薪酬制度卻和教練一點關系都沒有。因此，員工的行為自然不會改變。這其中包括，你如何評量公司的主管。
如果你評量的項目包含，主管如何發展部屬、如何發展其他領導人，這樣，主管就會更重視這件事情。
另外，高階主管要身體力行，才能形成文化。高階領導人的行為會有漣漪效應，向下擴散到整個組織。文化改變非常不容易，需要領導人積極展現這個行為，其他人才會跟隨這樣的行為。
談到行為，當主管想變成一個教練式領導人，他立刻可以做的改變是什么？
首先，就是盡量用提問的方式，而不是直接告訴員工做法。當你的部屬要完成一件事情，不要直接告訴他，你這么做、那么做，而是問他：“你要達到的目標是什么？該如何做？”完成后，問他：“你是怎么做到的？重來一遍，還可以采取什么不同做法？”
神經科學研究顯示，當人們自己找出答案，學習的東西會比由別人來告訴他，要多很多。雖然通過提問互動，花的時間比直接告訴員工怎么做，要多花一點時間。但是員工學到更多，下一次他就會自己解決問題，能力也提升了。這個收獲會彌補你投入的時間。
主管可能說，我這么忙，不可能什么情況都采取提問方式。所以什么時候，才是提問的好時機？
在某些狀況下，采取直接告訴員工的風格，是恰當的。例如，當你有緊急狀況，這是關鍵的時刻，這時候，要有人立刻做決定，這可能就不是教練式領導的好時機。
然而在這種緊急情況發生之后，會是很好的教練對話的時機。和部屬一起討論，剛剛發生了什么？我們如何處理的？下次如何處理可以更好？這就是行動后檢討。
如果我已經知道很多教練的觀念，但碰到部屬來問我問題，我就是習慣下意識地給出了答案。如何抗拒這種本能？
有時候的確很難，因為別人來問你問題，就是把你看成專家，要你的答案。但同時，你給他們答案，卻不是對他們最好的方式。每當我女兒來問我功課的問題，我常不給她答案，我溫和地把問題回問她，讓她自己回答這個問題。我知道我必須讓她自己奮斗和掙扎，才能夠學習。
所以對主管來說，不要急著回答，而應該花一點時間來和部屬一起討論這個挑戰。但下次他們再碰到這個問題時，就會自己解決了。我就節省時間了。
如果有一件關于教練的事情，是你想要大家記住的，那會是什么？
這么多年來，我學到，有關于了解這些概念，以及真正去做，是非常不同的。
當我教練一個人時，我會要求他發展出每日的行為，把它變成每天的習慣。很多概念聽起來很棒，但真正去做卻非常不同。所以你一定要發展出每天可以做的事情，才會每天練習。
我們生活上有很多事情每天做，教練也可以，這樣就會變成你的日常習慣。如果自己有興趣，也可以找個人來做你的同儕教練，長期進行。
應該選擇什么樣的人來做自己的同儕教練？
都可以，只要能夠互相支持就好。知名教練葛史密斯有個同儕教練，每天互相通電話，問對方一些簡單問題，追蹤自己的行為。我也是。
我有個和我差不多年齡的朋友，我們每天晚上十點通電話，他問我一些問題，我自己來追蹤這些答案。我事先告訴他，我要衡量的是什么問題。針對我的回答，他不判斷，也不提供建議。
當我知道十點鐘要通話，而我九點三十五分還沒有做我要追蹤的那幾件事情，我就會趕快去做，因為我想要有好分數。這個做法雖然只花五分鐘，但很有效。
