美國企管顧問卓斯勒（Larry Dressler），曾經設計，并引導三菱、星巴克、思科公司等大型企業的重要會議，對于團隊建立共識，發展策略流程有豐富的經驗。他同時也是《對話共識》（Consensus through Conversation），《引導會議之火》（Standing in the Fire）兩書的作者。
下文是他不久前接受專訪摘要。最近是很多公司都在進行年度策略規劃會議的時候，根據你的經驗，策略規劃會議最容易犯的錯誤是什么？
第一個錯誤就是，不知道從什么時候開始，企業界流行用兩天或三天的時間，離開辦公室，到外面開策略規劃會議，希望三天內做完公司未來五年或十年最重要的決定。以我的經驗，有關策略規劃所需要的那種嚴密、深度和共識，很少是可以在三天之內達到的。
另一個常見錯誤是，很多人都以為策略規劃是一個事件（event），而不是策略思考的一個持續流程。這個流程里，我們會做一個決定，然后小部分測試這個決定，再根據我們學習到的，來對策略進行微調。今天世界變化這么快，新的市場趨勢、競爭板塊不斷發展，公司用幾天的時間發展十年的計劃，過不到幾天，這個策略可能就過時了，因為世界又改變了。因此，新的模式應該是在內部提高策略思考的能力，然后一路反思、學習，持續地調整我們的策略。通常，這個流程要花多少時間？ 要看狀況，可能是三個月，也可能是六個月。如果是一家新公司，第一次進行這樣的流程，可能要花六個月。
但策略規劃的重點不是把我們的想法寫在紙上。很多公司策略規劃最大的挑戰是，由公司“少數聰明人”發想出來的計劃，然后寫下來，要另外一批沒有參與對話，根本不同意或接受這個計劃的人來執行。這些人應該更早參與整個流程。當我引導策略規劃會議時，我一定會問，誰和這個課題有關系？誰對這個課題很了解？誰要執行這個計劃？我們如何納入他們的聲音和意見？
你可能覺得以六個月來發展策略很慢，但如果你讓未來負責執行的人參與，那么執行的時間會大幅縮短。因為過程中，大家已經都同意、投入這個計劃了。如果當公司對這個策略課題并不那么清楚，因此不知道未來誰會負責執行，該如何決定找誰來參加？ 我會選接近市場、接近競爭者的人員來參加。誰是有關這個課題公司最好的思考者？頭銜是一個標準，但不是唯一的標準。
每個公司都有正式的領導人，但也有非正式的領導人，他們才是真正把大家連結在一起的人。只要你走進一個企業，問一問，大家都知道他們是誰。除非這些人動起來，否則公司里什么事情都不會發生。這些人是我希望他們坐上策略規劃桌的人。最好還有第一線的人員參與，可能是某個代表性的區域經理，他了解市場上的狀況。他必須在過程中參與、貢獻他的觀察。策略規劃會議還有其他常見的陷阱嗎？ 很多人太專注在創造文件，而忘記了要動員大家的投入。他們心里一直想著要完成策略規劃這件事，而錯過了讓大家打心里接受（buy in）的機會。事實上，這應該是策略規劃流程的一部分。另一個部分是，應該創造組織內的學習，讓大家對于這個新策略更有信心，更了解。大家在開會之后，先進行小規模測試，然后回來微調。這是個過程，會有很多學習在過程中發生。但學習是永無止境的，我怎么知道什么時候是這個流程的結束？
在我引導策略會議時，我會給大家三種顏色的卡：綠色、黃色和紅色。當你拿著綠色的卡時，表示你不僅同意，而且出了會議室你會充分支持它；紅卡表示，我不同意這個提案；黃卡則表示，我對這件事情還有些疑慮。除非我們能把大家的黃卡變成綠卡，否則表示還不應該離開會議桌。這很花時間，但你未來需要大家執行，就需要花這些時間。讓大家說，我給綠色，我會支持這個策略，我是這個策略的擁有者（owner）。
達成共識前，先建立共同語言所以要如何在會議中達到共識？在尋求共識的會議里，會有個有系統的流程。首先，問大家，我們要達到的是什么？我們要用什么標準，來衡量我們是否有發展出我們要的東西？然后發展出提案，來符合這些條件。一旦提案出來，大家意見不同時，再進行對話、討論與調整。舉例來說，很多年前，我幫一家玩具公司引導一個策略會議。他們有一個產品線，是給成人搜藏的玩具產品。當時要討論的策略問題是，要不要繼續投資在這條產品線上？還是該進一步投資在什么產品上？
因此這個策略課題是，這個事業有多少機會？我們要投資什么？因此我們從洛杉磯、香港等全球各地分公司，找來對這個領域最了解的12位主管，一起討論。我們先討論，這個決策最后要達到什么條件，結論是：不能傷害到核心事業、必須最少達到某個金額的利潤。另外還有一些“有最好，但并非最重要”的條件。這樣我們就有了共同語言。然后，我們結束會議后，讓其中四個人負責提出可能的方案，其他成員提供一些回饋。一個月后大家再聚集在一起，看看這些提案，大家一起討論，進行初步投票，選出一個提案。現場中，有八個人對這個提案舉出綠卡，但四個人舉出黃卡，顯示他們有疑慮。接下來，綠卡的人要安靜傾聽，黃卡的人則說出他們的疑慮。
例如，他的疑慮可能是，這個市場有一個重要的競爭者，我們的提案一定要能處理這個課題。然后大家坐下來，花一小時再討論。之后，那個人把綠卡拿出來說，你們已經處理了我的疑慮。最后每個人都舉出綠卡，顯示這個策略方案已經準備好了。他們大可以在三天內做完決策，但決策品質、大家對專案的投入，都比不上這種做法。這個過程中最大的挑戰是什么？ 這種群體決策的流程，最大的挑戰是，公司里包含行銷、財務、制造、銷售等不同部門的人員。每個人都戴著不同的眼鏡在看世界，每個都有不同的優先順序、偏見和信仰。要能夠找出他們的共同點，愿意為這件事情共同奮斗，這是最有挑戰的事情。很多CEO不喜歡有不同意見，所以往往會在過程中忍不住說，夠了，我要決定了。這會傷害團隊的主人翁意識。領導人要能容忍不確定、不同意見，以及沖突，這些是創意的很好原料。談到沖突，很多跨部門團隊，過去有過不愉快的歷史和對立，如何引導這種跨部門的會議？
人類歷史中，有一種贏的模式（win paradigm）在宰制我們：我是某個部門主管，我的責任就是要展現我是對的，一旦我顯現脆弱就表示我輸了。所以我要看起來很確定，而且是會議室里唯一有正確答案的人。這種模式會導致組織內各種有問題的行為。另一種模式則是互相學習模式。這代表我們要以向彼此學習，對對方透明和展現原真（authenticity）的方式，來處理工作課題。這樣會讓我們創造出新的洞見。舉例來說，如果你是銷售副總經理，我是制造部主管，你賣了很多訂單是我無法生產的，我必須找你攤牌。如果我是用贏的模式，我會以怪罪的態度來面對你，我的工作就是要贏，我要說服你你有多錯誤。這種溝通方式會傷害信任和團隊協作。相反地，如果我來找你是以一種互相學習的模式，我告訴你，這件事發生了，影響是什么。我是要來和你一起討論，可能我這邊也有一些溝通不好的地方，而我們制造部門也有一些回饋要和你分享。我們來看看能不能將你的銷售和我的制造互相對焦起來。這種做法會發展出很不同的對話，能觸及核心課題，創造學習，強化關系。所以當我面對分裂的團隊，我會先請他們看看自己的模式是什么，背后的信念是什么，結果帶來的影響是什么。□
每個人心中都有魔鬼這讓我想到，你在書中提到，在團隊互動時，每個人心中都有魔鬼，可不可以談談這一點？ 在組織中，當一群不同意見，不同個性的人聚在一起，就會有沖突的可能。這種情境可能會把我們吞沒，這樣的時刻，也就是魔鬼出現的時刻。例如，當會議出現沖突，我可能會開始退縮，覺得自己是個受害者。這就是一種魔鬼。當我變成一個受害者，我就會想，這些人又要這樣對待我了。我已經盡力了，但他們就是不放過我。然后，我非常憤怒、挫折。我們必須熟悉自己常出現的魔鬼典型，了解我們的魔鬼，會讓我們可以和它相處，讓魔鬼越變越小，最后離開。當我在會議中，感覺到我的團隊里，有人的魔鬼出現了，我可以怎么做？ 會議中，當我們看到有人出現失控、負面的行為時，我們常會自己編一個故事，例如，有人敲桌子，我們就會自我詮釋他為什么這么做，對那個人失去同理心。我會在事后和對方談談，談話中我沒有試圖要贏，而是問他，你當時敲桌子，是因為什么原因嗎？怎么了？這是從互相學習的角度，而不是從贏的角度，來了解他真正的想法，化解對立。要成為更好的團隊領導者，如果有一件事情是領導人立刻就可以做的，那是什么？
好的領導人和他的內在能量有很大的關系。他們必須自我導航，所以我會教他們在面對最困難的時刻，可以為自己做點什么，也就是要集中注意力，做九個呼吸。前三個呼吸是問自己，我現在身體感覺如何？也許是心跳加速，下顎緊縮等等，那么透過這三個呼吸，用十五秒鐘來調整自己的緊張。第二組三個呼吸是問自己，我情緒上覺得如何？可能我覺得焦慮，光是說出自己的情緒，就會降低它的威力，讓自己不會沖動行事。第三組三個呼吸是問，現在有什么想法經過我的腦袋（也許我看著桌子對面的副總，心里正想著：“你這個白癡。”）然后我可以問，這個想法對我的領導有什么幫助？透過這九個呼吸，讓自己專注，從身體、情感、心理三方面，讓自己活在當下，而不是一直懊惱過去或擔心未來。透過這樣的做法，可以幫助我們在忙碌、變動、混亂的情境中，內心平靜、頭腦清晰、保持勇氣。
