邰宏偉
一、未來已來，下一個機會是產業互聯網
去年11月，我帶領百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業——韓都衣舍、紅領和海爾，回來后他們總結：未來已來，預見方能遇見，悟到才能有道。
阿里高管說：“原以為，我們互聯網企業才是世界上最好的企業，但是，今天我們被這些意想不到、也看不起的傳統企業顛覆掉了。我們擁有社交或者消費大數據，也許只要三到五年，海爾、紅領則會擁有消費者的行為大數據，對我們來說，這是很可怕的。”
當時，所有的阿里員工，有的還在沾沾自喜，聽到他的發言以后，臉上的笑容刷地一下都沒有了。回去以后這個高管就給阿里的總裁做了匯報，總裁直接和海爾的董事長進行了對接，最后的結果到現在還沒有出來。為什么？因為海爾、紅領這些企業所出的招數，阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招。
那么韓都衣舍、紅領和海爾到底怎么做的？他們有什么秘密武器嗎？
我們先分析一下趨勢。中國的互聯網始于1997年，如果把丁磊、張朝陽、王志東、周鴻祎放在一起，可以看到什么趨勢？我們所悟出的道是什么？這個“道”就是消費互聯網都是剛才那些人創造的，而消費互聯網已去，現在純粹只做“互聯網+”的事情，沒有實業，是不會再有機會的。我的觀點是，互聯網在中國已經發展了二十年，純粹只用“互聯網+”，機會都已經被BAT搶走了。我們只能抓下一個機會。
下一個機會就是產業互聯網。產業互聯網在全球有90萬億的機會，在中國有12萬億的機會。美國現在GDP是102萬億，90萬億意味著在未來十年，全球通過產業互聯網就能創造出一個美國的經濟總量出來，在中國會創造出一個澳大利亞的經濟總量出來。所以說，機會就在產業互聯網。消費互聯網用了二十年的時間，而產業互聯網會用十年。
產業互聯網是什么？有了消費互聯網以后，PC和智能終端更便宜，使個人行為虛擬化，產生消費互聯網。消費互聯網解決的是衣食住行，這些衣食住行通過消費互聯網二十年的積累，會產生什么樣的結果？產品價格的下降以及質量的提升。
在互聯網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業內部的互聯網化以及產業鏈的互聯網化，其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業所有的一切數字化，數字化是企業走向產業互聯網的第一步。
二、新商業模式的三個經典案例
那么，企業具體要怎么做呢？我來舉三個實戰案例給大家分享一下，產業互聯網是怎么做的。
1．韓都衣舍的云公司
韓都衣舍只是一個簡單地賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司，意味著什么？韓都衣舍有240家供應商，超過3萬款產品（一個服裝公司有3萬款產品是非常大的挑戰），同時，它滿足30件就可以開始訂單生產，交貨時間從20天內壓縮到15天內，返單已經達到40%以上。它們的秘密是什么？
它把企業分成三大塊，有一塊是產品小組，任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創始人，設計自己的款式。在服裝行業，最關鍵的四個崗位——設計、生產、營銷到運營，組成韓都衣舍最小的組織。這四個人為什么不去自己創業？因為它有兩個“拳頭”，一是它的營銷中心，幫助四人小組在所有的電商平臺銷售；二是它擁有的生產能力，240多家供應商，解決了四人小組自己尋找供應商、尋找面料、尋找生產線的問題，成為了服裝行業的平臺公司。韓都衣舍的客服，一個人同時可以對接9個客戶，而且都是通過網絡的形式。
韓都衣舍之所以成功，就在于它變成了云公司。云公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通了，這是別的公司沒有做的事情。
2．紅領，C2M的顛覆模式
紅領是一家個性化定制的服裝公司，它的車間里沒有裁剪師傅，那是誰在裁剪衣服呢？是機器人。裁出來的衣服每一件都不一樣，不僅如此，在它的生產線上，每一個工人只干一個工序，衣服到他這兒一閃，電腦就會指令他應該做什么，做完了，原料傳給下一個工序，由其他人來完成。每個人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同時，它通過個體實現了整個社會化的營銷系統。這個過程是什么？比如說手機下載一個紅領的酷特APP，你把衣服的號碼輸入進去，這個信息直接到了紅領的系統里，系統指令機器可以馬上開始制作。而不需要像一般的傳統企業，要研發、設計，再生產。紅領把所有的中間環節打破，直接從手機到生產。不僅如此，它把人的身體各個部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體大數據，它的機器可以根據大數據的模型準確定制衣服。紅領把這套系統研發出來以后，在全中國乃至全世界的工廠都會按照紅領的模式去做。
傳統的模式是做了以后再賣，一件款式萬人穿，同質化嚴重，而且中間環節層層加價，投資高、成本高，客戶沒有黏性。紅領做到了什么？紅領是買的人再多，貨款通過手機先支付，根據自身的尺寸下單，個人就成為設計師，形成了產品的個性化。客戶直接對工廠，而不是對渠道，從而達到了零庫存，達成了投資低、回報率高的效果，更形成了很高的客戶黏性，在任何環節都進行了顛覆，這就是紅領模式與其他服裝行業的不同。紅領到底實現了什么？就是C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環節，這叫做紅領模式。
3．海爾M2C，高黏性社區
再看一下海爾的智慧烤箱，這個智慧烤箱沒有一個按鍵，直接用手機操作。海爾以場景模式設計智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以后，就會出現這樣的情況：十點多烤箱送到我家，過了大概兩個小時，又有人送給我烤箱食譜，有披薩和熱狗。拿起手機一看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了，不僅如此，大家還在分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業鏈，這個時候它的盈利點就發生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，也可以拿到提成。同時把整個社區打造在一起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來的優勢。
經過這么多年的發展，海爾為業界的生產過程帶來了巨大的改變。海爾2008年引進IBM的制造方法，形成制造模塊化，進而在2010年實現無人生產，2011年黑燈工廠，2014年數字化工廠，2015年互聯工廠。在模塊化下面都用了軟件技術，把整個生產業態打通了。這樣就形成了“海爾互聯工廠”——產品在沒有設計之前做的第一件事情是用戶交互，讓用戶來說應該設計什么樣的產品，然后通過眾包定制達成訂單，訂單提交上去即可實現生產可視、交付可視，使用體驗通過設計的形態可以打造出來。海爾的模式是把整個的產品從前端的設計、生產，到最后的體驗全部打通。把這個模式代入海爾的電冰箱，大家想一想，會出現什么樣的情況？
海爾的電冰箱會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，電冰箱會自動通知廠家把雞蛋、牛奶送來。如果一部冰箱就能夠幫你采購，你還會到阿里、京東、淘寶去購物嗎？電商給我們帶來的唯有時空價值——我們的時間效率有所提高，不用再去實體店了。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值是，連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后馬上讓總裁和張瑞敏對接。這是最新的模式M2C。未來，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。
通過這幾個案例我們悟到的道是什么？競爭環境發生了劇變。如果把以前稱為戰國時代，是無數“國家”在單打獨斗；那么現在，我們則進入了三國時代，是一群優秀的企業和另一群優秀的企業競爭。一群優秀的企業指的是產業，是所在產業的上下游合作。未來的產業互聯網是什么？不僅僅是企業內部互聯網化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。
以前是以企業為中心，大規模生產、低價競爭以及巨大的庫存。而新的商業模式真正以用戶為中心，是大規模定制，把你的研發人員開掉，讓你的用戶去研發。當然，說開掉夸張一些，但我們確實應該把消費者變成研發人員、銷售人員，這樣就會變成零距離銷售，同時去庫存。
三、傳統企業如何把握未來的十年
1．重新定義自己
首先要做的是重新定義，重新構建。最難的是高管怎么樣重新定義自己的公司。張瑞敏把海爾定義為網器公司，網器公司是指海爾所有的產品，如果不上互聯網就不能生產。然后怎么做？它開始重新構建。客戶提供的價值就是家庭智慧化，工廠也智慧化。不僅工廠智慧化，通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個業態都智慧化了。你家每天吃3個雞蛋，當只剩下6個雞蛋的時候，它已經通知廠家給你配送了，海爾這樣做了，紅領和韓都衣舍也這樣做了。
紅領是怎么重新定義的？大家以為它是私人定制的服飾公司，其實不對，它已經把自己定義為全球最大的私人定制平臺，叫酷特（復星郭廣昌投資了32個億）。紅領重新定義了自己，構建的第一步就是輸出軟件系統給每個工廠。紅領用了十多年，研究出了自己的系統。未來，任何東西都可以通過類似紅領的酷特平臺來進行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個位置占了，就等于占領了未來。紅領把自己定義為平臺公司，也可以幫助其它產業去做工廠改造，這就是它愿意把花了4億人民幣，用了十幾年時間研發出來的成果貢獻給別人的原因。等于全國的工廠都是它的酷特平臺不可缺少的部分。
我們企業家要做一個決定，你是做優化者、創新者還是顛覆者？只有想清楚了這個問題，才能決定下一步。顛覆并非一蹴而就，而是需要五年、七年、十年。每個企業家都必須把員工變成創新者，企業家本人必須是顛覆者。創始人、董事長如果不是顛覆者，你會發現有一天突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產品與服務的運營模式創新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率。
2．尋找新模式
跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。新模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業，而是產業，制定的是產業新標準。
未來，企業的發展應該朝著“四個現代化”走。一是生產智慧化，像紅領，整個生產過程智慧化，由機器人操作。紅領目前采用的還是最簡單的，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量；二是系統數據化，把ERP系統、生產系統全部打通；三是營銷社會化，紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺，讓整個社會成為自己的銷售員。四是產業生態化，整個產業上下游的密切合作。
3．成為行業第一名
韓都衣舍的成功并不是因為創造了什么，不是董事長有多厲害。韓都衣舍的小組制是思科的，生產線是IBM的。但是它采用了一個模式，就是錢直接到他們公司而不是去供應商那兒。它真正成功的經驗是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現在，成為了服務行業里各方面的第一名。
