王民難道沒有徘徊過嗎?或許在行業最困難的時候，他也曾夜不能寐，但卻始終對中國的裝備制造業抱有信心。
堅持主業---
其實早在徐工提出“三高一大”產品戰略的時候，市場上25噸的起重機還供不應求。而徐工已經瞄向了100噸以上級別的起重設備。2003年實現兩大百噸級產品攻關之后，300噸、500噸、800噸、1200噸、2000噸，直至推出4000噸級“全球第一吊”，徐工突破的全部是國產首臺套重大技術裝備。挖掘機方面同樣如此，時至今日，700噸級的“神州第一挖”暫且不提，國內企業能夠批量生產銷售200噸級以上產品的，也只有徐工。
這樣的研發往往耗資巨大，但徐工在決定立項、開始研發相關產品設備的時候，有時無法準確估算市場收益。也就是說，產品研發成功后，何時收回成本，甚至能否收回成本，都無法確定。這樣的事情，從理論上來說，似乎不應該出現在一家企業身上，畢竟企業的底線是盈利。
徐工想要成為一家偉大的企業，而偉大的企業往往不是為了賺錢而存在的，之所以偉大，是因為解決了某些人類生活最實際的問題，并引領了社會的發展方向。誠然，徐工尚未修煉到這樣的境界，為全人類解決難題，但為國家發展解決行業相關問題，徐工已經做到了。
早在2000年前后，王民執掌徐工后不久，就做出了這樣的戰略決策：放棄多元化，堅持以工程機械為主業的發展和品牌經營發展目標。在當時，多元化是一種潮流，很多中國明星企業，也都在那個時候開始了向金融等領域的多元化發展，不多元化不足以證明企業做強做大，王民的決策讓徐工成為了“異端”。
王民曾說過：“記得有位中國著名企業的老總說過，做制造業太辛苦了，就像農民種水稻一樣，一粒一粒播種下去，還要再一粒一粒收獲上來。但我卻認為‘制造強國戰略’的中國夢絕不是在沙灘上建大樓的產業幻想，更來不得半點產業浮躁，中國如果少了這樣固執堅守的人，少了能夠耐得住寂寞、耐得住競爭壓力和全球市場挑戰的制造者，中國的裝備制造業就做不起來!”
當然，如果在工程機械行業范圍以內，王民是贊成多元化的，這一點從徐工近些年的種種布局就可以看出：關鍵零部件的投入、開啟重卡項目、率先布局工業互聯網……而一旦跳出這個范疇，徐工拒絕的態度就十分明顯了。
我們不知道徐工當初如果選擇另一條路，現在會如何，但事實證明，此后長達近20年里，徐工這一戰略從未動搖過。誘惑一直都有，比如曾經大賺特賺的金融、房地產等，但徐工對主業的堅守、其獨到的戰略定力毋庸置疑。甚至在2012年至2017年的行業冰河期，徐工都沒有動搖對主業的信心，要知道，那可是國內房地產業瘋狂發展的階段。
難道徐工不想要賺錢嗎?當然想!但王民也很清楚，一旦在這些行業開始“賺快錢”，其誘惑力將消磨掉徐工在主業上的定力和優勢，企業的發展道路將不再“健康”，所以越是困難，戰略定力越不能變。
行業引領者---
王民難道沒有徘徊過嗎?或許在行業最困難的時候，他也曾夜不能寐，但卻始終對中國的裝備制造業抱有信心。而這份信心的來源，絲毫不復雜，甚至稱得上簡單樸素：
“中國的裝備制造業尚未到達頂峰，外國人能做的，中國人自然也能做。”
王民選擇讓徐工在困境中接受磨煉，行業洗牌后，徐工的優勢必然顯現出來。所以在企業最困難的時候，王民反而提出了“珠峰登頂”的目標，下大功夫解決最后10%的“硬骨頭”難題。他認為，真正的強者不是簡單地以規模取勝，而是以技術、以質量、以大噸位產品取勝。徐工的許多大項目都在這一階段上馬，哪怕再困難也要保證研發的強投入。而這些，終于在新產品的下線以及新市場的突破上取得了成果。
徐工力求卓越，但在此之前，先要做一家優質的企業。不要小看優質企業對于整個行業的影響。王民一向認為，企業如果沒有遠大理想和崇高志向，一定走不遠。而徐工在這方面，已經從一臺臺下線的“國之重器”中反證出來。“人要爭口氣，”王民強調，尤其是在工程機械、裝備制造領域，光賺錢并不能代表行業地位，“(高端產品)做成了，人家才會尊重你”。
今年4月初，英國KHL權威發布2018年全球工程機械制造商50強排行榜(Yellow Table2018)，徐工繼2017年位居全球工程機械第八之后再度躍升兩位，位居第六，連續數年在中國企業中排名第一。
