前天晚上全程聽了華為財報發布會，一個感慨是華為現有業務近期的最大挑戰恐怕是時間，以時間換空間。想展開寫一下，拖了一天，終于寫好了。
財報數據無需多言，簡單講，華為CFO孟晚舟回歸亮相，帶來一個壞消息和一個好消息。
2021年度報告顯示，華為全年營收6368億元人民幣，同比下滑28.6%，而凈利潤增至1137億元，同比增長75.9%?，F金流也從352億元增長到597億元人民幣，資產負債率也達到了相對健康的57.8%。
“我們的規模變小了，但我們的盈利能力和現金流獲取能力都在增強，公司應對不確定性的能力在不斷提升?！?/strong>
本文暫且放一放充滿光明的研發，重點從企業生存的角度（如果過去一段時間華為是極限生存，未來一兩年華為則是匍匐生存），聊一聊現在的華為，在集合完畢手里的全部資源后，這些資源分別拿來做什么業務？
如果非要說華為支撐營收的現有業務哪里感覺不對，那只能是汽車。
01
以戰略分業務
不論華為的財報說了什么，針對財報的討論都要立足于華為當下的生存模式：
最現實的考慮是賺“具有一定優勢”且“不會造成威脅”的錢。
按照第一條標準，華為客觀上無法大量獲取“制程先進面積小”的芯片。針對終端的手機業務和服務器業務，就會像急行軍期間無法修理的坦克一樣被拋棄，或者“回收”成現金。
終端業務“戰略轉移”的終點，就是可穿戴設備，智能家居和數據中心。這三者風馬牛不相及，但是都符合“技術降級”的標準：以自己的技術能力為核心，開展to B、to C業務。
回撤不代表失敗，按照郭平的說法，華為依舊在5G基站上用芯片，不過數量需求不會那么高，并且利用“增加面積”和“系統升級打雞血”的方式提升性能。近期的芯片應用案例中，蘋果也通過“膠水粘芯片”滿足了性能需求，大家的思路殊途同歸。
華為的優勢在哪里？
智能光伏業務。因為中國光伏產業鏈很完整，在海外可以形成規模，壓倒競爭對手（隆基老總就說過，有必要的話光伏廠房可以搬到沙特）。華為也擁有逆變器的生產能力，能夠掌控產業鏈只要華為提供“有附加值”的光伏業務，它就能通過“優勢”賺到錢。
華為企業業務散出去的十大軍團等，都是同樣的思路。任總能夠局部打亂編制，體現出華為獨一無二的管理風格。
華為的一個突破口是光伏，另一個突破口就是華為云。整個報告會上，郭平和孟晚舟反復提到云業務：2021年營收201億，增幅34%。ICE國內第二，全球第五，未來目標方向是數據中心和加速網絡。
對于華為6000億級別的營收來講，這個業務不大。但是華為反復提及這項業務，說明華為一方面想主推云，另一方面，應該做出了一些東西。
華為的云業務與其他企業的云業務是有區別的，其他企業的業務可能是從服務端從軟變硬（BAT在最近五年對云硬件業務的宣傳是逐步上升的），但是華為的業務會更“硬”，一開始就承接設備業務，再通過設備把服務推廣出去。這也符合華為過去針對網絡設備搞“基建”的定位。
02
闖中東，下南洋
華為在歷史上不缺乏“優勢”，有的時候甚至很“強勢”。但是強勢霸道是會讓人害怕的，所以華為需要“溫和地”開展出海業務。
有意思的是，華為報告會上特意請了兩位記者：一位來自中東，一位來自印尼。
華為談中東，就是談光伏。為了籌劃未來的產業轉型，沙特和阿聯酋都投入了大量資源開展光伏業務（華為在土耳其也有類似項目），并且積極推進碳中和計劃，維持產業優勢。
在他們眼里，華為能提供“光伏+數據中心+其他新技術”的技術大禮包（實際更加復雜），數據中心和云業務，巧妙滿足了他們產業升級的需求，光伏產業的開發，解了他們的燃眉之急。
正是由于上述原因，阿聯酋之前對美國干涉華為業務反應很激烈。表面上看，雙方鬧的是基站和F35，但是美國折騰華為，影響了阿聯酋的百年大業，為了這點軍售，不值得。
另一個設想“百年大計”的地方，是印尼。印尼人口規模上億，有著充足的第一產業基礎，第三產業也很興旺。自從莫迪搞民族主義政治引發中國投資外流之后，大量的中國風投把資本砸到了東南亞。印尼作為非常好的投資標的，捧出來了很多獨角獸企業（雷軍的順為資本幫了不少忙）。
但是印尼首都雅加達人口爆炸，幾個主要島嶼基礎設施發展不匹配，國家也缺乏技術人才。因此印尼一直在推廣“新首都工程”和各種形式的人才培養計劃。
華為干的事情很簡單：協助新首都工程，給偏遠地區鋪網線，5年內培養10萬技術人才。
這套打法不但符合當地的政治正確，也確實能賺到錢，在策略上可謂一舉兩得。如果有什么問題的話，就是印尼能不能講信譽，按時匯款。至于“排華”問題，印尼在產業資本上，更喜歡選擇在中日之間左右橫跳，這也是東南亞各國的政策慣性。
03
完善，不是完美
戰略完善，不代表細節完美，華為的報告也有著明顯的短板。
華為的汽車業務，在此次報告會期間發揮穩定，繼續讓人摸不到頭腦。“華為不造車，但是要幫車企造好車”的表態，還是很曖昧模糊。
因為汽車行業很復雜，集合了大量的技術產品。如果帶技術進場，企業一定要說清楚自己做的是什么，在汽車上有什么用。理想狀態下，華為最好的位置是特定領域的技術提供商，最好誰都繞不開。
行業經典案例中，博世，ESP產品，得用；高通，車載芯片，得用；某國內廠商，電池/元器件，還得用。華為的“汽車云”？可以有，但還沒有到“汽車必須要用”的級別，至少現在不是，而且“汽車云”作為一個概念，現實的東西太少，不適合在行業講故事。
另外一個問題，就是華為的“強勢”。汽車是技術產品的機核，廠商都想保證對技術的掌控力。以華為過去的資歷，它的技術姿態夠“引人注目”了，甚至有點過頭，恨不得把汽車當手機賣。就算華為說“我不搶你風頭”，汽車廠商也不敢信。
但是“華為幫人造車”的表態，本質上還是打太極。華為和汽車行業之間的問題是“心病”，要把話說開才行。報告會上的華為汽車業務，并沒有達到應有的預期。
另一個問題，就是華為云。201億的收入，體量太小。根本不符合華為“全球五朵云”的宣傳策略。華為的云業務需要在2到3年內產生更加迅猛的增長來刺激業界。可能是500億，也可能是1000億，就算超過400億也可以。200億的規模對于全公司6000億以上的營收，遠遠不夠。
04
結語
其實還有其他一些想法，但有文章已經提及就不重復講了。后面希望還有機會和大家交流。
華為的策略很明確：去掉不必要的資產，籌集充足的金錢資源（因此孟晚舟一開始就強調華為財務足夠健康）。并且在一些看起來很“土木”，很“基建”的技術行業做突破，因為這些行業不會那么“吸引眼球”，也就盡可能降低被攻擊的概率，突破之后帶來的收益也更好。
既然華為是“基建企業”，那么華為的最大挑戰，就是時間：
由于不利的外部環境以及資產變賣入賬逐漸變少，華為的收入不排除從6000億+掉到5000億量級（可能性偏低，但是需要考慮）。華為需要在未來比較短的一段時間內，把成績出來。這個成績不需要閃耀全場，但是一定要穩定，風吹不散雨打不爛，支撐起華為的生存，支撐起超20%的研發比。
只要活得夠久，就會有機會。
2022年還有9個月，希望華為跑得比時間快一點。
